プロジェクトマネジメントのトリセツ

 会話形式で書かれていて、面白いが基本的なプロジェクトマネジメントの手法については抑えられていて、素早く基礎知識を得るには良かったおともう。

長期のプロジェクトでは複数のフェーズを分ける。フェーズごとにサイクルを回していく。

• 前提条件：
• 制約条件
• 作業計画(WBS)
• スケジュール(Gant chart)
• オーナー
• ステークホルダー
• コミュニケーションチャネル

これらを明確にしないと始まらない。

フェーズわけとしては

1. 企画
1. コンセプト
2. テーマ
2. 基本設計
1. 全体構造
2. 全体と部分の関係
3. 詳細設計
1. 詳細な設計
2. コストの計算
4. 実装
5. 運用

こういったわけ方がある。

それぞれのフェーズ内にライフサイクルがあり

1. 立ち上げ
1. 活動を始めることを明確にする
2. 計画
1. スコープを明確にして、計画を作成する
3. 実行
1. 経営資源を有効に活用する
4. コントロール
1. 目的と合致した成果が生み出せているのかのモニタリングを行う
5. 終結
1. 納品や成果報告を行い完了する

WBSで作業を細分化して、それをもとにgantを作る

PERT(Program Evaluation and Review Technique)を利用してクリティカルパスを明確にするのもある。

複数の作業者がいる場合はWBSの横軸に担当を入れてTRMを作成するのが良い。

計画時にリスクマネジメントについても考えておきたい。

テーマ設定とマスタープランの流れと項目は図を入れておく

HIGH OUTPUT MANAGEMENT

 やっと読んだ。

読みつがれているというだけあって、名著に分類されると思う。

最初の方は、工場の立ち上げ等を例にとっているが、現代のソフトウェアの会社にも応用できる内容だと思う。

マナエージャーの仕事は、その担当組織のアウトプットを最大化することで、自分の組織や部下のアウトプットを最大化することに費やされているのか？ということが常に問われ続けるべきだということだ。
正直、耳が痛い面もある。自分の行動が常にそうだとも言えない気もする。

また、社内だけではなく業界にアンテナを張り続けているのか？

新しいアイディアを自ら試しているのか？

こういうのは基本だと思う。

例として、朝食工場を例にしており、これは製造業の工程管理に関して具体的なものであると思う。だが、ソフトウェアの現場でそのまま利用できるかと言うとそうでもないと思う。

レポートの作成の意味としては、作成者が厳密にレポートを作成をすることにより業務の確認処理が行われる効果もある。

情報収集は、マネージャーが自分で歩いて回って詰めたほうが効率的なことも多い。

情報収集は式決定のために必要なものであり、マネージャーが行うべき基礎。

また、自分の意見を伝えたり、意思決定の方法のアドバイスをしたりとかはナッジング(ツッツキ)という。

マネージャーが部下の進捗をモニタリングするのは当然の業務である。
ただ、頻度が重要になる。部下が初めてやる作業なら、高頻度でモニタリングが必要だし、なれているなら最終チェックだけで良いかもしれない。
担当者の習熟度によって変える必要がある。

ミーティングは、効果的に行われて行く必要がある。

プロセス中心ミーティング
定期的に行われて、情報交換や共有等が行われる必要がある。
1on1、スタッフミーティング、業務検討会

1on1
相互に教えたり、情報を交換することにある。
部下から、自分の専門ではない分野について教えてもらうのもよい。
頻度は、相手によって変えて良い。未熟なら週に一回。ベテランなら２，３週間に１回など。
部下に準備してもらい、部下のオフィスに出向いてやるのがよい。

スタッフミーティング
２人以上に関連する議論ならば何でも良いが、議題を決めて行うのがよい。
また、反対意見を持つ人間がいつほうが、問題が浮き彫りになりよい。
リーダーは、議題を起動に載せて、メンバーが課題の解決の担当になるように話をまとめて意思決定することだ。
出席者は、部下と上司でありお互いのことを知っている。

業務検討会
まり交流のない人どうしのための意見交換の場。
1on1も、スタッフミーティングも一緒にする機会のない人同士の、教育と学習を継続して行うことを目的とする。
主催するマネージャーは、発表者を助けるために、何を強調すべきか、何に触れるべきではないのか。などを助ける必要がある。
検討するマネージャーは積極的に質問するなどの盛り上げ役もやらねばならない。

使命中心のミーティング
特定の成果を上げるための会議。
司会者が招集する。何をする会議なのか？最終的な意思決定は何がなされていなければならないか？等が明確でない限りは招集すべきではない。

使命中心のミーティングが25%以上になったら、組織不全の兆候といえる。

意思決定の場

意思決定では、上司と部下とかが関係なく意見を言えるべきだ。
テクノロジー分野では、若い人ほど最新知識に精通している傾向があり、マネージャーの知識は陳腐化していることが多い。ミドルマネジャーは、その両方を繋ぐ役割も期待されている。
・どのような意思決定をする必要があるのか？
・それはいつ決めなければならないのか？
・誰が決めるのか？
・意思決定する前に相談する必要があるのはだれか？
・その意思決定を承認あるいは否認するのはだれか？
・その意思決定を知らせる必要がある人はだれか？

プランニング

環境の要求するもの。
現状は何が求められているのか？また１年後には何が求められるのか？その時の差分はなにか？
こういったことがわからないと計画が立てられない。

現状の把握
現在の仕掛りのプロジェクトと可能な作業の能力を把握する必要がある。

ギャップを埋める
ギャップを埋めるために何をする必要があるのかを明らかにする段階があり、その次に何ができるのかを明らかにする段階がある。出来ないことを求めても仕方がないしということだ。

最終的には、どんな影響をいつ与えられるのか？などの尺度で、実際に実施することを決める。
この決めた項目と、実際の行動がアウトプットになる。

組織

組織は、使命を中心として事業組織と機能を提供する機能組織のハイブリットなる。
ソフトウェアの場合でも、エンジニアは機能組織となると思う。
すべてを事業中心にすべきではない。
共通の知識を蓄えて、横展開したりなど、てこ作用を発揮しにくくなるからだ。
事業部のリソースの取り合いは発生するが、バランスを取りながら、両方を持つことが必要となる。

専門技能を提供する組織にも所属している人が事業部にも所属して、内部リソースの調整を行う。
ただ、具体的な調整の方法等は書かれていない。
意思決定の際にあった、いつ決めるとどれだけ効果があるのかなどが鍵になるのだろうか？それとも機能組織のポストのパワーだろうか。

２面組織などとも表現されてはいるが、結局は本務と横のつながりを作るための組織の２つに所属するということだ。
ただ、かなり高度なセルフマネジメントは必要になるので、実際に手を動かしているような人の場合は、不適切かも。

組織コントロール

この部分はちょっとソフトウェアの開発には不向きかも。
ゲームのように競争を煽るような指標を出すのもよいが、それが成果につながるかは、仕事の内容による。

習熟度によって関わり方は変える必要がある。

低：いつ、どこで、何を、どうするのか？などを明確に示す
中：お互いの判断力を信頼して、話しながら決める
高：目標の設定のみをして、モニタリングするだけ

日常ご有無ではモニタリングをすればいいだけの相手でも、緊急時にはすべてを細かく指示する必要にも迫られる。遠慮してはいけない。

考課
相手に率直に伝える必要がある。
思いつくものをすべて洗い出し、最後に重要でないもの。業績の向上に役に立ちそうもない。もしくは、優先度の低いものを消して伝えるようにする。
たくさんのことを伝えられると混乱するからだ。
２つまでに集中したほうがよい。

辞めようとしている人間を引き止めるのであれば、すべての予定をキャンセルして話を聞かなければならない。
相手に重要な問題だと認識しているときちんと伝えなければならない。

点数表

１００点で優れている

〈生産関係〉

■工程、組立て、試験生産というように自分の仕事の業務内容をはっきりさせる。 10点 

■現在取りかかっているプロジェクトの中で制約的ステップとなっている困難な点を見つけ、それを中心にした仕事の流れを描く。 10点 

■自分の仕事の中で受入れ検査、仕掛り検査、最終検査を行なうのに適切な場を規定し、かつ、これらの検査が処理段階をモニターするものなのか、遮断式のものなのかを決める。また、基準を緩めて可変的（弾力的）検査方式に移れる条件を明らかにする。 10点 

■グループのアウトプットを測るための６つの新しいインディケーターを見出す。ただし、それらはアウトプットを量的にも質的にも測定できるものであること。 10点 

■仕事の場でこのインディケーターを定例的に使ってチェックする習慣をつける。また、スタッフ・ミーティングでもこの検討を定期的に行なう。 20点

■いま一番力を入れている最重要の戦略（行動計画）は何か。それを必要とした環境からの要請と、現在の状況や、事態の動きはどうか。もしこの戦略を成功裡に実施できたなら、あなたや会社にとって満足すべき状態が結果として現われてくると思うか。 20点 

〈テコ作用〉 

■一番退屈で時間のかかる仕事の簡素化を実施する。全関連作業手順の少なくとも３割を省略する。 10点 

■自分のアウトプットを明確化する。つまり自分が管理し、また影響力を及ぼしている組織のアウトプットの構成要素は何か。重要度順にリスト・アップする。 10点 

■情報や知識を収集する方法を分析する。〝見出し〟〝新聞記事〟〝報道週刊誌〟のバランスはどうか。重複しているか。 10点 

■〝旅〟に出てみる。その後、旅の途中で出会った人々との交流や取引を列挙する。 10点 ■１カ月に一度は〝口実〟を見つけて旅に出るようにする。 10点 ■部下に次に任せようとしている仕事はどのようにしてモニターするつもりかを書き出す。何をいかにして見ているか、また、どの程度の頻度か。 10点 

■ゆとりが生じたときにこなせるプロジェクトの一覧表をつくり出す。 10点

■部下の一人ひとりとワン・オン・ワン・ミーティングをスケジュールを決めて行なう。（ワン・オン・ワン・ミーティングとはどういうものであるかを事前に説明し、準備させる） 20点 

■カレンダーで先週のところを見る。活動を、重要性（テコ作用）の低いもの、中程度のもの、最重要のものに分類する。最重要に入るものをもっと多くするための行動計画を作成する。（どの活動を減らすことにするか） 10点 

■次週の時間面での困難さを予測してみる。どのくらいの時間がミーティングに取られると思うか。どれがプロセス中心ミーティングで、どれが使命中心のミーティングか。もしも後者が自分の時間の25パーセント以上を占めているなら、それを減らすにはどうしたらよいか。 10点 

■向こう３カ月間、組織にとって最も重要な目標は何かを明確化する。キー・リザルトが出るようにそれを推進する。20点

■前記の事柄を部下とも充分討議した後に同様にやらせる。 20点 

■自分の責任範囲だが未処理になっている決定がいくつあるかをリスト・アップする。そのうち３つを選び、６つの質問法を用いて意思決定の仕方の筋道を立てる。 10点 

〈業績達成〉 

■マズローの欲求段階説に従って自分の動機の状態を評価してみる。ついで部下のやる気についても同様に行なう。 10点 

■部下に競争のルールを説明し導入する。つまり業績達成基準を示すための一連のインディケーターを決める。 20点

■部下に、タスク関連のフィードバックを与える場合、 どういうやり方があるか、その様々なやり方をリスト・アップする。 そのフィードバックを基にどのくらい進歩したかをどれだけうまく把握できるか。10点

■部下一人ひとりのタスク習熟度を低い、中位、高いに分類する。それぞれにふさわしいマネジメント・スタイルを評価す る。今、自分の用いているマネジメント・スタイルをあるべきスタイルと比較する。10点

■一番最近に上司から受け取った考課と、部下に与えたタスク関連のフィードバックとしての一番新しい考課を評価する。 それは業績を向上するのにどのくらい役立ったか。それを行なうときのコミュニケーションのやり方は、どんな状態のも のであったか。20点

■こうした考課を理想的な形でやり直してみる 10点

        

トヨタ生産方式

製造業に従事している人には非常に参考になる内容だと思った。

製造業ではなくても、トヨタ自動屋には豊田自動織機の蓄積があったからこその自動車だったのだなとわかり、やはり繋がりはあるものなのだなと。

トヨタが創業当時から、基礎材料の研究に重きをおいていたというのもすごいし、やはり事業の中で重量なところの技術には基礎研究のレベルから取り組む必要があるということだろう。

カイゼンやカンバンは有名であるが、Just in timeの思想を具体化するために生まれたものであり、一朝一夕ではなく数年かけて広く普及させていたのが印象的である。

また、高度経済成長期においても大量生産の流行に流されることなく、自分たちが重要と思うことに邁進することの重要性が説かれていると思う。

現代のAIやBigDataの流行に乗って、それらに手を出したところで、それが事業の成長のために必要だから行っているのではなく、流行に乗っているだけだとしたら、AIやBigDataに投資したものや人がゆくゆくは無駄になり、経営の足かせになりそうだなと感じる。

トヨタ生産方式

トヨタ生産方式を分解すると、はじめに 「トヨタ式のつくり方」 がある。 生産現場 に流れをつくることである。 従来のは旋盤、フライスはフライスとかためて 置くのではなく、旋盤、フライス盤、ボール盤といったように工程順に一台一台並 べて配置する。 それにそって従来の一人一台持ちから「多数台持ち」、正確には「多 工程持ち」 へ移行し生産性を向上させた。 もう一つは「トヨタ式のつくり方」にのっ とった「ジャスト・イン・タイム」 生産をするための運用手段としての「かんばん」 方式である。 必要な品物を、必要なときに、必要な量だけ手に入れるために、 「かん ばん」は品物の「引き取り情報」または「 運指示情報」として、また生産工程に おける「作業指示情報」として有効に機能する。

ジャスト・イン・タイム

必要な品物を、必要なときに、必要な量だけ手に入れることができれば、生産現場 のムダ・ムラ・ムリをなくし、生産効率を向上させることができる。 これを発想した 本家本元はトヨタ自工の創業者・豊田喜一郎であり、その発想を後継者たちが展開さ せ、 生産システムにまとめ上げた。単なるイン・タイムではなく、ジャスト・イン・タイムであることが重要なポイントである。 「ジャスト・イン・タイム」は、つぎの 「自働化」の思想とともに、トヨタ生産方式の二大支柱をなす。

自働化

トヨタ生産方式にあっては、あくまでニンペンの付いた「自痴」でなければなら ない。 「自動化」とは機械に人間の知恵を付与することである。 「自動化」の発想は トヨタの社祖である豊田佐吉の自動から生まれた｡ 豊田式は、糸がき れたり横糸がなくなったりすると、機械は直ちに停止する仕組になっている。すなわ 機械に良し悪しの判断をさせる装置がビルトインされているのである。 トヨタで はこの考えを機械だけでなく作業者のいるラインにも拡大している。すなわち、 異常 が発生したら、作業者がラインをストップさせることを徹底している。 「自動」に よって、不良品の発生を防止し､つくり過ぎを押えることができ､また生産現場の 常を自動的にチェックできるメリットがある。

目で見る管理

「自働化」には異常があったら、ラインまたは機械を止める意味がある。この考え 方の基本は、何が正常で何が異常かを明確にすることにある。 品質でいえば不良を表面化させ、量でいえば計画に対して、進んでいるのが、目で見てすぐわかるようにす る。 機械やラインだけでなく、ものの置き方・手持ち量・「かんばん」のまわし方・ 人の作業のやり方、すべての点に当てはまる考え方である。 トヨタ生産方式を導入し た生産現場においては、「目で見る管理」が徹底している。

アンドン

「目で見る管理」の代表はアンドンである。これは生産現場にかかげられた 「ライ ン・ストップ表示板」である。 異常表示灯について説明すると、運転中は緑色を点灯 する。作業者がたとえばラインの遅れを調整しようと助けを呼ぶときには黄色を点灯 する。異常を直すためにライン・ストップが必要であれば、赤色を点灯する。 異常を 徹底的に排除するためには、ラインがとまることを恐れてはならない。

かんばん

「かんばん」とはトヨタ生産方式の第一の柱をなす「ジャスト・イン・タイム」を実 現するための管理の道具である。 四角のビニール袋の中に小さな紙切れを入れたもの が多く使われている。その紙切れには、「なにをどれだけ引き取るか、また「な にをどのようにつくるか」が示されている｡ 後工程が前工程に必要な品物を、必要なときに、必要な量だけ引き取りに行き、 前工程はその引き取られた分だけつくっ て補充するのが「ジャスト・イン・タイム」 生産であるが、この場合、後工程が前工 に引き取りに行く、この間を「引き取り情報」または「運搬指示情報」としてつな ぐのが、 引き取りかんばん」、または「運搬かんばん」という。 「かんばん」の重要な 役割の一つである。 もう一つ、いまの前工程が引き取られた分だけつくるために、生 産を指示する 工程内かんばん」がある。この二つの「かんばん」が表裏一体となっ て、トヨタ自工の工場内の各工程間、トヨタ自工と協力企業との間、またそれぞれの 協力企業内の各工程間･･････こういった具合に、 「かんばん」が回っている。ほかにや むをえずロット生産しなければならない、たとえばブレス部品の生産に使われる 信 号かんばん」がある。 「かんばん」は人間の意思が込められた、いわば「情報」である。

五Wを自らに問え!

問題点を発見するには、「なぜ」を五回反復してみよ。 これこそトヨタの科学的ア プローチの基本態度である。すなわちトヨタ生産方式においては、五Wは五つのWH である。「なぜ」を五回くり返せば、本当の要因がわかり、どうすればよいか (how)もわかってくる。

「原因」より「真田｣ 

「原因」の向こうに真」がかくれている。いつの場合も、「なぜ」「なぜ」と 原因を掘り下げ、真をつかんで対策しないと､有効なアクションに移ることがで

「省力化「省人化」→「少人化」

高性能の大型機械を導入すると、人間力を省く、つまり「省力化」は実現できる。 しかし、より重要なのは、その機械によって人を減らし、必要な部署に回してやるこ とである。 「力化」して工数がたとえば九人分っても意味がない。一人が ってはじめて原価に結びつくので、「人」を達成しなければならない。ホコ さらに新しい目標が設定された。「人」である。「人」を目ざして 「自動化」を進めてきたが、になったとき、生産量の減った分に比例して人を抜 けない。これは「自働化」が定員制になっているからである。 低成長時代には、この定員制を打破して、何人でも生産できるラインをつくり上げる より、知恵をしぼる必要がある。これが「少人の狙いである。

「動き」 「働き」にする

いくらよく動いても、働いたことにはならない。「働く」とは工程が進み、仕事が でき上がることで、ムダが少なく効率の高いことである。 管理者は部下の「動き」 「働き」に変える努力をしなければならない。

ムダを認識し撲滅する

ムダを認識するには、具体的にムダの性格を分類しなければならない。 生産現場の ムダを分類すると、ゆっくり過ぎのムダ、②手持ちのムダ 運搬のムダ 加工を のもののムダ 在庫のムダ、動作のムダ 不良品をつくるムダ、以上のような ものがある。 たとえば「つくり過ぎのムダ」についていえば、 下の低成長時 代、それは企業にとってのロスというよりは、社会にとっての罪悪といっても言いす ぎではない。 ムダのは企業にとって至上命である。

バカヨケ

生産工程内で一〇〇パーセント良品をつくるためには、治工具・取付具にいろいろ 工夫して、不良品の発生を未然に防ぐ仕組みが必要である。 これを「バカヨケ」とい り。 「バカヨケ」にはたとえばつぎのような仕組みがある。 作業ミスがあれば、 品 物が治具に取り付かない仕組み。 ②品物に不具合があれば、機械加工を始めない仕組み作業があれば、機械が加工を始めない仕組み。 ④作業を、 動作ミスを 自然に修正して、加工を進める仕組み。 前工程の不具合を後工程で調べて、不良を m 止める仕組み作業忘れがあれば、つぎの工程が始まらない仕組みなどである。

標準作業の徹底

トヨタ生産方式では「ジャスト・イン・タイム」 生産をしているため、各工程の 準作業表は、簡潔に明確につくり上げられていなくてはならない。 標準作業の三要素 とは、 一台あるいは一個を、何分何秒でつくらなければならないかを示す「サイク ル・タイム」、②時間の流れとともに作業していく作業順序」、 3 作業を続けていく ために必要にして最少な工程内の仕掛品、つまり「標準手持ち」である。

「流れ作業」と「流し作業」 

「流れ作業」は品物が流れている間に、各工程で加工され価値が付加されていくこ とである。コンベアを使って品物を運搬するだけならば、それは「流れ作業」でなく、 「流し作業」である。 トヨタ生産方式の基本条件として、生産現場に「流れをつく る」ことがあげられるが、 ちろんそれは「流れ作業」をつくり出すことである。

多工程持ち

たとえば、 機械加工の工程において、いまに平行して、フライス盤、ボール といったように、生産の流れにそって、おのおの五台ずつ並んでいたとする。 ここ で一人の作業者が五台を扱うことを「多数台持ち」という。フライス 五台、ボ 1ル五台を扱うのも同様である。 それとはべつに、一台の旋盤、 一台のフライス盤、 一台のボール盤といったふうに、一人の作業者が、多数の工程を担当することを 「多工程持ち」という。 トヨタ生産方式においては、生産の流れをつくることを重視 しているので、あくまで「多工程持ち」の実現に努めている。これは「少人化」に直 結する。生産現場の作業者にとっては、 「単能工」から「多能工」へと進むことになる

バトンタッチ・ゾーンをつくれ! 

水泳におけるリレーでは、速い人も遅い人も一定距離を受け持つが、陸上のリレー では、バトンタッチ・ゾーンで速い人は遅い人をカバーすることができる。 ライン作 業においても、陸上のリレー方式が望ましい。 監督者はラインの能率向上のために、 バトンタッチ・ゾーンをつくっておくことが大切である。

離れ小島をつくらない

作業者がポツンポツンと配置されていては、お互い助け合うことができない。 仕事 の組合せを工夫して､助け合いができるような作業配分なり作業配置をすれば、 「少 人化」にも結びつけることができる。 生産現場に生きた流れをつくると、離れ小島生まれてこない。

生産の平準化

生産現場において、製品の流れ方がパラックほどムダは多くなる。 設備、人、在庫その他、生産に必要な諸要素が、 必ずピークに合わせて準備しなければならないから である。 後工程が時期と量についてばらついた形で引き取ると、そのバラツキの大き 前工程へさかのぼるほど広がっていく。 外部の協力企業をも含めて、すべての生 産ラインのバラツキを防止するためには最終の組立ライン上のバラツキをゼロにする。 努力をしなければならない。 トヨタ自工の各最終工程は同じものをかためて流さない。 一台一台、違った車をつくる前提で、平生産を行なっている。

ロットを小さく、段取り替えをすみやかに

生産の「平準化」のために、ロットはできるだけ小さくする。旧来の計画生産ではロットは「多々ますますかず」であった。 最終組立工程でいえば、できるだけ同じ種 類の車を流さないようにする。 最終の組立工程がロットを小さくしていくと、とうぜ ん、前工程のプレス部門もそれに応じていかなければならない。 プレスの型を変える、 つまり「段取り替え」をひんぱんに行なわなければならない。そのほか、すべての工 も同様である。 プレスは一つの型でできるだけたくさん打ち続けることがこれまで の常識であったが、トヨタ生産方式では、その常識が通用しない。 段取り替えをすみ やかに行なわなければならない。 段取り替えのスピードは訓練によって速まり、昭和 二十年代、 二~三時間であったのが、三十年代に一時間を割って一五分となり、現在では三分にまで短縮されている。

ライン・ストップを恐れるな!

止まらない生産ラインは、すばらしく完成されたラインか、それとも大きな問題を かかえているか、のどちらかである。 たくさんの人間がラインに配置されていれば、 流れは止まらず、問題も表面化してこない。 これはまったくダメなラインである。 肝 心なことは、必要に応じていつでも止められるラインにしておき、それによって不良 品を生み出すことを防止し、少ない人間で改善を重ねつつ、最後には止める必要のな い、体質の強いラインをつくり上げることである。 ライン・ストップを少しも恐れる必要はない。

必要数生産量

トヨタ生産方式において、生産量とはすなわち市場の必要数である。したがって、 必要数とは行きである。 市場ニーズが生産現場に直結しているので､生産現場で 手に生産数量を変えることができない。 能率向上も必要数を前提として行なわれなけ ればならない。これによって、つくり過ぎのムダを防止することができる。

稼働率と可動率

「稼働率」とは、その機械が一定時間内にフル操業したときの能力に対する、現時 点での生産実績である｡ 行きが悪くなればとうぜん下がる。 反対に注文が ふえると、残業や交代勤務によって二二〇パーセント稼働もありうる。この稼働率の 良し悪しは必要数に対する設備の選択の問題である。 トヨタ自工でいう「可動」とは、動かしたいときにいつでも動く状態をいう。 これは一〇〇パーセントが理想であ る。このためには、保全が確実に行なわれていなければならないし、また段取り替え 時間の短縮がはかられなければならない。

作業改善から設備改善へ

生産現場の改善案を大別すると、作業上のルールを決めたり、配分をやり直したり、 物の置場を明示したりする「作業改善」と、装置を導入したり、設備を自動化したり する「設備改善」とがある。 「設備改善」にはお金がかかり、しかもやり直しがきか ない。 トヨタ生産方式では、まず作業の手順化、標準化を徹底する。それによって大 半の問題点は改善できる。 「設備改善」が先行すると、生産現場は「作業改善」をし ないようになる。 「作業改善」が行なわれてから「設備改善」が行なわれるべきであ

もうけるⅠE

IEすなわちインダストリアル・エンジニアリングはアメリカから入ってきた生産 管理技術であり、経営管理技術である。その定義はさておいて、トヨタ生産方式では、 生産現場全体に及び、質・量・タイミングの調和のうえにコストの低減をはかる「製 造技術」であるとする。 たんに学者の世界で論じられるIEの手法(メソッド)では なく、原価低減に直結する「もうけるIE」こそ「トヨタ式IE」 のいちばんの特徴 である。

マンガでやさしくわかる学習する組織

マンガ部分は少ないです。ほぼ文章。

タイトルで気軽に読めると思いましたが、実際は中身がちゃんとしてました。逆に良かったです。

①複雑性を理解する力「システム思考」

②共創的な対話を展開する力「メンタルモデル」と「チーム学習」

③志を育成する力「自己マスタリー」と「共有ビジョン」

これら統合的に伸ばしていくことで学習する組織となっていく。

システム思考のどの段階にあるか？

出来事に対して反応的に対処しているだけ：できごとのレベル

問題の発生パターンを認識して計画的な対策が出来始める：パターンのレベル

問題発生そのものを防ぐように、根本原因を明らかにして対処する：構造のレベル

関係者全員に当事者意識が芽生えて対応策が各所から出始める：メンタルモデルのレベル

システム思考で重要なことは、ステークホルダーの相互作用に注目すること。

具体的な演習として以下を行う

１）あなた自身が解決を願いながら、なかなか解決できない問題をテーマに選ぶ

２）そのテーマに関して、図２‐11のテンプレートを使って、次の要領（図２‐10）で４つあるマスに箇条書きで書き込む

３）できあがった図の中で、関係者の認知や行動が絡む矢印に注目する

４）問題についてあらためて考える

５）働きかけを検討する

メンタルモデル

メンタルモデルは、簡単に行ってしまえば思い込みに相当する。

うまく行かないことやすれ違いの際には、前提条件の違い等が存在する。前提条件を引き出す方法としては、こちらの前提条件や行動の方針について、予め伝えてから行動を起こすのがよい。

このときに、前提条件に齟齬があれば修正が可能となる。以下に、改善の際の具体例とテンプレートを載せておく

チーム学習のときに重要になることが

• メンタルモデルの保留
• 視座の転換
• 手放す

がある。

メンタルモデルの保留とは、思い込みや前提条件を忘れることだが、方法の一つとしては、意見を仮説として提示することがる。話し合いが活発でなく遠慮している場合には、遠慮しているようだし突っ込んだ話をしてみようと促すのも良い。

視座の転換とは、相手の立場にたったり全体を俯瞰した意見を言うなどがある。

相手の言っていることを理解した上で、自分の言葉で言い直すとかするといい気がする。

手放す、というのはトレードオフで、目標やビジョンなど何かしらを諦めることになる。

自己リマスタリー

何かしらの分野のマスターになるために自分自身を変化させていくこと。

何か課題があるときに、目標をなし崩し的に変えたり、反対の欲求を言い訳にしたり、ただ頑張ったりするのではなく、現実を浮き彫りにして行動決めていくこと。

（１）自身に内在する強みを知る

    自分が輝いているとき

（２）自分の心から求める未来を克明に描く

    人生で成し遂げたいことを成し遂げた様子

（３）現実をありのままに見る

• 私のビジョンは何か？
• そのビジョンに対して、今どのような現実があるか？
• ビジョン実現に向けて何が促進要因となるか？何が阻害要因となるか？・自分の持つどのような強み（能力、経験、資源）が、促進要因を強化し、阻害要因を解消するのに役立つか？
• ビジョンの実現に向けて、どのような能力や経験を培う必要があるか？どのような資源が必要となるか？
• 望ましい能力、経験、資源の獲得に向けて、自分の持つどのような関係性や組織との関わりが有用か？
• どのような支援（財務的、物理的、精神的、知的など）が必要となるか？

共有ビジョン

学習する組織の実践ステップについて

これをすすめる上ではリーダーシップが重要だが、それには種類がある。

各リーダーはオーバーラップする部分もあると思う。

現場リーダーとネットワークリーダーがオーバーラップしたり、ネットワークリーダーと役員リーダーがおバーラップしたり。

現場リーダーやネットワークリーダーにはコーチがいるのが好ましく、役員リーダーがそれをするのがよい。

はじめのコーチング

 とても良い本だった。

GROWの手順に従ってすすめるのが良いと言うのを繰り返し行っているだけではある。

巻末の質問集を見るだけでも価値がありそう。

チームで育てるAndroidアプリ設計

 思っていたよりも内容が良かったです。

設計の話とか、要点がまとまっていてよかった。

基本的には、言いたいことはルールを決めて統一した形で運用し続けよう、何か決めるときにはチームで話し合いながら決めていこう。

といったところか。

当たり前とはいえ、出来てないことが多いことだと思う。

俺が考える最強の設計が、一つのアプリ内で複数存在するという最悪の事態を目の当たりにしたこともあるので、そういったことが発生しないようにするためのリーダーシップは必須だなと。

開発時の設計のクラス図の共有とか。

示唆に富んだのは、技術課題の改善に関して、アンケートを取って優先順位をつけてロードマップを示して勧めていく段取りについて書かれているのがとても良かった。

きちんとプロジェクト化することでやり期すことができる。

自分が作ったアプリのアーキテクチャの説明が多い部分もあるが、まあそれは仕方が無いことかなと思う。

概ね良い本だと思う。

BAD BLOOD シリコンバレー最大の捏造スキャンダル 全真相

 面白い内容だった。

リアルタイムでニュース記事などは見ていたので、概要としては驚くものはなかったが、想像以上にずさんであったのがわかった。

単純に検査機器が出来ていなかったのに、契約を交わしたり投資家からお金を集めていたことが問題であったのだと思う。

そんな状況でも人から金を集めてしまうホームズの魅力は突出していたのだろう。

また、アメリカの告訴社会が問題を深刻化させた気がする。

投資家から集めたお金で、弁護士を雇、告発をしようとするに人を破産させると脅す。実際に、破産に陥りそうな人もいたようだし。

日本ではここまでの規模になる前に明るみになりそうではある。